Minder groei van de beroepsbevolking: waarom ontwikkeling belangrijker wordt

Jarenlang groeide het aantal werkenden in Nederland vrijwel vanzelf. Die ontwikkeling lijkt tot stilstand te komen. In het tweede kwartaal van 2026 waren er 9,6 miljoen werkenden van 15 jaar tot de AOW-leeftijd. Dat is vrijwel evenveel als een jaar eerder en voor het tweede jaar op rij is er nauwelijks groei. Tegelijkertijd groeit de rest van de bevolking wel. Dat blijkt uit recente cijfers van het CBS.

Wat betekent dat voor organisaties? Misschien wel dat de vraag langzaam verschuift. Niet alleen: waar vinden we nieuwe mensen? Maar steeds vaker: hoe benutten en ontwikkelen we de mensen die er al zijn?

De beroepsbevolking groeit niet meer vanzelf

De cijfers van het CBS laten een duidelijke ontwikkeling zien. Tussen 2014 en 2024 steeg het aantal werkenden van bijna 8,2 miljoen naar ruim 9,6 miljoen. Het aantal mensen buiten de werkzame bevolking nam in diezelfde periode juist af.

De afgelopen twee jaar veranderde dat beeld. Het aantal werkenden bleef vrijwel gelijk, terwijl het overige deel van de bevolking groeide naar ruim 8,5 miljoen. Die groei komt vooral door een toename van het aantal mensen vanaf de AOW-leeftijd en, in mindere mate, niet-werkenden tot de AOW-leeftijd.

Ook binnen de groep werkenden verschuift er het nodige. Het aantal werkenden van 45 tot 55 jaar daalt inmiddels al negen jaar. Tegelijkertijd nam het aantal werkenden van 25 tot 45 jaar en van 55 jaar tot de AOW-leeftijd de afgelopen jaren nog wel toe, al vlakt ook die groei af.

De arbeidsmarkt wordt daarmee niet alleen krapper, maar ook anders van samenstelling.

Meer mensen vinden is niet het enige antwoord

Wanneer het aantal beschikbare werkenden nauwelijks meer groeit, ligt het voor de hand om vooral te kijken naar werving. Nieuwe medewerkers blijven natuurlijk belangrijk. Maar er is nog een andere bron van capaciteit die organisaties soms minder benutten: de mensen die al binnen de organisatie werken.

Welke kennis hebben zij in huis? Welke vaardigheden gebruiken ze vandaag? Welke kwaliteiten worden nog onvoldoende benut? En welke skills hebben zij nodig om over twee, vijf of tien jaar relevant te blijven in hun rol?

Daarmee verschuift de aandacht van meer mensen aantrekken naar meer potentieel benutten.

Dat vraagt om een andere blik op leren en ontwikkelen. Een opleiding aanbieden omdat die al jaren in het aanbod zit, is iets anders dan gericht ontwikkelen vanuit de strategische vraag van een organisatie.

Van functies naar skills

Een functieomschrijving vertelt vooral wat iemand vandaag doet. Skills geven meer inzicht in wat iemand kan en waar iemand zich naartoe kan ontwikkelen.

Juist in een arbeidsmarkt waarin de beschikbare capaciteit minder hard groeit, wordt dat onderscheid interessant.

Stel dat een organisatie over drie jaar meer behoefte heeft aan data-analyse, digitale vaardigheden of leidinggeven in een veranderende omgeving. Dan hoeft de eerste vraag niet per definitie te zijn: welke nieuwe functies moeten we werven?

Een andere vraag is: welke skills hebben we al in huis en welke kunnen we verder ontwikkelen?

Dat is de gedachte achter skill-based learning en skill-based werken. Niet de functie staat centraal, maar de vaardigheden die nodig zijn om organisatiedoelen te realiseren.

Zo kan leren directer verbonden worden aan de praktijk. Een medewerker ontwikkelt niet zomaar een nieuwe vaardigheid, maar werkt bijvoorbeeld aan skills die nodig zijn voor een volgende rol, een veranderend team of een nieuwe strategische richting.

Ook het aantal gewerkte uren verandert

De ontwikkeling zit bovendien niet alleen in het aantal werkenden. Het CBS ziet ook een lichte daling in de gemiddelde arbeidsduur.

Bij mannen van 25 jaar tot de AOW-leeftijd daalde de gemiddelde arbeidsduur in vier jaar van 39,4 naar 38,6 uur per week. Bij vrouwen in dezelfde leeftijdsgroep steeg die licht van 29,8 naar 30,2 uur. Het totale aantal voltijdequivalenten ten opzichte van het overige deel van de bevolking daalde daardoor licht: van 92 vte's per 100 mensen in 2024 naar 90 in 2026.

Dat maakt de discussie over capaciteit breder. Het gaat niet alleen om hoeveel mensen er beschikbaar zijn, maar ook om hoe organisaties hun beschikbare tijd, kennis en vaardigheden inzetten.

Technologie en AI spelen daar bijvoorbeeld een rol in. Maar ook interne mobiliteit, taakverdeling, leiderschap en ontwikkeling van medewerkers bepalen hoeveel waarde een organisatie uit de aanwezige capaciteit haalt.

Wat betekent dit voor L&D?

Voor L&D ligt hier een interessante ontwikkeling. Leren en ontwikkelen wordt steeds minder een losstaande activiteit en steeds meer onderdeel van een bredere organisatievraag.

Een goede ontwikkelstrategie begint daarom niet bij de opleidingscatalogus, maar bij de vraag waar de organisatie naartoe wil.

Welke ontwikkelingen komen op de organisatie af? Welke skills zijn daarvoor nodig? Welke daarvan zijn al aanwezig? Waar zitten skill gaps? En welke medewerkers kunnen zich ontwikkelen richting die toekomstige behoefte?

Dat vraagt om inzicht én om ruimte om te ontwikkelen.

Daarbij hoeft niet iedereen hetzelfde leerpad te volgen. Juist wanneer organisaties beter zicht krijgen op individuele skills en ontwikkelbehoeften, kunnen leeractiviteiten gerichter worden ingezet. De ene medewerker heeft behoefte aan verdieping in een vakgebied, terwijl een ander zich juist voorbereidt op een nieuwe rol.

Zo wordt leren niet alleen iets wat medewerkers volgen, maar iets wat helpt om de organisatie in beweging te houden.

Van personeelstekort naar ontwikkelpotentieel

De cijfers van het CBS zeggen natuurlijk niet dat werving minder belangrijk wordt. Ook zeggen ze niet dat iedere organisatie automatisch een oplossing vindt in meer opleidingen.

Ze laten wel zien dat organisaties rekening moeten houden met een arbeidsmarkt waarin de groei van het aantal werkenden minder vanzelfsprekend is dan in de afgelopen jaren.

Dat maakt een andere vraag steeds relevanter:

Hoe zorg je ervoor dat de mensen die je al hebt, zich kunnen blijven ontwikkelen met wat de organisatie morgen nodig heeft?

Daar komt duurzame inzetbaarheid samen met skillsontwikkeling, interne mobiliteit en strategisch leren. Niet door medewerkers zoveel mogelijk trainingen te laten volgen, maar door ontwikkeling te verbinden aan de richting waarin de organisatie zich beweegt.

Want als het aantal werkenden niet onbeperkt blijft groeien, wordt het steeds interessanter om niet alleen te kijken naar wie je nog kunt aantrekken, maar ook naar wat er al in huis is.