Ziekteverzuim op de werkvloer neemt toe en is voor veel organisaties dan ook een terugkerend onderwerp. Een medewerker die zich ziek meldt, betekent niet alleen dat werk moet worden overgenomen. Bij langdurig of frequent verzuim kunnen ook de werkdruk voor collega's, continuïteit van teams en kosten voor de organisatie onder druk komen te staan.
Toch is ziekteverzuim niet altijd iets wat je als organisatie volledig kunt voorkomen. Mensen worden ziek, krijgen griep of hebben te maken met klachten die niets met hun werk te maken hebben. Tegelijkertijd vertelt verzuim soms ook iets over de manier waarop het werk is georganiseerd.
Dat maakt de vraag interessant: waar komt ziekteverzuim vandaan en wat kunnen organisaties doen om het terug te dringen?
De cijfers laten zien dat ziekteverzuim geen tijdelijk probleem is. In 2025 lag het ziekteverzuimpercentage in Nederland op 5,4 procent. Daarmee nam het verzuim voor het eerst in twee jaar weer toe. Vooral in sectoren als de zorg, het onderwijs en vervoer en opslag ligt het aandeel werkgerelateerd verzuim relatief hoog. (CBS, 2026).
Dat betekent overigens niet dat iedere ziekmelding wordt veroorzaakt door het werk. In 2025 was griep, verkoudheid of een andere virusinfectie bij 54,8 procent van de werknemers met verzuim de belangrijkste reden voor de meest recente ziekmelding. Psychische klachten, overspannenheid of een burn-out volgden met 8,8 procent.
Toch is er ook een duidelijke link met de werkvloer. Van de werknemers die in 2025 verzuimden, gaf 23 procent aan dat het verzuim geheel of gedeeltelijk door het werk werd veroorzaakt. Werkdruk was daarbij de meest genoemde reden.
Ziekteverzuim is daarmee niet alleen een kwestie van gezondheid, maar ook van hoe mensen hun werk ervaren.
De oorzaken van ziekteverzuim verschillen per persoon en organisatie. Toch zijn er een aantal factoren die regelmatig terugkomen. Vooral wanneer medewerkers langdurig worden blootgesteld aan een hoge belasting zonder voldoende herstelmogelijkheden, kan dit uiteindelijk leiden tot uitval.
In 2025 waren dit de belangrijkste redenen die werknemers noemden voor werkgerelateerd verzuim:
(CBS, 2026).
Opvallend is dat verschillende vormen van belasting door elkaar heen lopen. Ziekteverzuim kan het gevolg zijn van fysieke omstandigheden, maar ook van psychologische belasting, werkdruk of de sociale veiligheid binnen een organisatie.
Daarom is alleen kijken naar het aantal ziekmeldingen vaak niet genoeg. Wie ziekteverzuim structureel wil aanpakken, moet ook kijken naar wat medewerkers dagelijks ervaren op de werkvloer.
Een hoge werkdruk betekent niet automatisch dat medewerkers te veel werken. Het gaat vooral om de balans tussen wat iemand moet doen en de tijd, middelen, autonomie en ondersteuning die daarvoor beschikbaar zijn.
In 2025 gaf bijna 4 op de 10 werknemers aan vaak of altijd heel veel werk te moeten doen. Tegelijkertijd verschilt de ervaren autonomie sterk per beroepsgroep. Zo kunnen zes op de tien werknemers regelmatig zelf beslissen hoe zij hun werk uitvoeren.
Juist die combinatie is belangrijk. Een hoge hoeveelheid werk hoeft niet direct tot problemen te leiden wanneer medewerkers voldoende invloed hebben op hoe zij hun werk organiseren, weten wat er van hen wordt verwacht en ondersteuning krijgen wanneer de belasting oploopt.
Andersom kan een relatief normale hoeveelheid werk alsnog zwaar worden wanneer iemand weinig autonomie ervaart, voortdurend onder tijdsdruk staat of onvoldoende ondersteuning krijgt.
Daarom is het belangrijk om niet alleen te vragen “Hoeveel werk hebben medewerkers?”, maar ook “Hoe ervaren zij dat werk?”
Werkdruk staat niet op zichzelf. Ook conflicten, ongewenst gedrag, emotioneel belastend werk en een gebrek aan autonomie kunnen invloed hebben op de gezondheid van medewerkers.
Dat wordt ook zichtbaar in de Arbobalans 2025 van TNO. Volgens TNO stegen de kosten van loondoorbetaling door werkgerelateerd ziekteverzuim van €5,1 miljard in 2015 naar €8,3 miljard in 2023. Meer dan de helft daarvan, €4,9 miljard, was toe te schrijven aan psychosociale arbeidsbelasting, zoals werkdruk en ongewenste omgangsvormen. (TNO, 2025).
Ook de duur van het verzuim maakt duidelijk waarom preventie belangrijk is. Wanneer psychische klachten, overspannenheid of een burn-out de reden voor verzuim zijn, blijven medewerkers gemiddeld zo'n 63 werkdagen thuis. In 75 procent van deze gevallen geven werknemers aan dat het verzuim geheel of gedeeltelijk door het werk komt. (TNO, 2025).
Daarmee wordt duidelijk dat het voorkomen van langdurige uitval niet alleen draait om het begeleiden van medewerkers die al ziek zijn. Het begint veel eerder.
Veel organisaties komen pas in actie wanneer het verzuimpercentage stijgt. Dan worden cijfers geanalyseerd, gesprekken gevoerd en interventies gestart. Logisch, maar eigenlijk ben je dan al laat.
Een duurzame aanpak begint bij het herkennen van signalen voordat medewerkers uitvallen. Denk bijvoorbeeld aan structureel overwerken, een toenemend aantal fouten, minder energie tijdens teamoverleggen of medewerkers die steeds minder betrokken lijken.
Preventie begint daarom bij het creëren van een werkomgeving waarin medewerkers hun grenzen kunnen aangeven en leidinggevenden signalen serieus nemen.
Daarbij kunnen organisaties bijvoorbeeld inzetten op:
Het doel is daarbij niet om iedere vorm van stress of werkdruk uit te bannen. Werk kan uitdagend zijn en periodes van hoge belasting zijn soms onvermijdelijk. Het gaat erom dat belasting en herstel met elkaar in balans blijven.
HR kan beleid ontwikkelen rondom duurzame inzetbaarheid en verzuim, maar de dagelijkse praktijk vindt plaats binnen teams. Daar spelen leidinggevenden een belangrijke rol.
Een manager hoeft geen zorgprofessional te zijn om signalen van overbelasting te herkennen. Wel is het belangrijk dat leidinggevenden weten wanneer zij het gesprek moeten aangaan en waar medewerkers terechtkunnen wanneer problemen ontstaan.
Dat vraagt om meer dan alleen een jaarlijkse medewerkerstevredenheidsmeting. Een kort gesprek over werkdruk, verwachtingen en ontwikkeling kan veel eerder inzicht geven in wat er speelt.
Daarbij helpt het wanneer leidinggevenden niet alleen vragen of iemand zijn werk afkrijgt, maar bijvoorbeeld ook:
Zo wordt het gesprek over inzetbaarheid een normaal onderdeel van het werk in plaats van iets wat pas plaatsvindt wanneer iemand dreigt uit te vallen.
Ook leren en ontwikkelen speelt een rol in het voorkomen van ziekteverzuim. Niet omdat een training ziekte kan voorkomen, maar omdat medewerkers beter toegerust zijn wanneer zij beschikken over de juiste kennis, vaardigheden en ondersteuning.
Dat wordt steeds belangrijker in een arbeidsmarkt waarin functies en verantwoordelijkheden voortdurend veranderen. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat zij mee kunnen bewegen met veranderingen, kan dat bijdragen aan hun vertrouwen en duurzame inzetbaarheid.
Denk bijvoorbeeld aan trainingen rondom:
Daarbij is het belangrijk om ontwikkeling niet als losse oplossing voor een verzuimprobleem te zien. Een training werkt alleen wanneer de onderliggende omstandigheden ook aandacht krijgen. Je kunt medewerkers immers leren omgaan met werkdruk, maar als de werkdruk structureel te hoog blijft, verandert daarmee de oorzaak niet.
Een verzuimpercentage vertelt hoeveel medewerkers afwezig zijn, maar niet automatisch waarom. Daarom is het belangrijk om verder te kijken dan één cijfer.
Een organisatie kan bijvoorbeeld onderzoeken:
Door deze informatie samen te brengen, ontstaat een veel completer beeld van de gezondheid van de organisatie.
Ziekteverzuim volledig voorkomen is onmogelijk. Wel kunnen organisaties invloed uitoefenen op de omstandigheden waarin mensen werken.
De belangrijkste stap is daarom om verzuim niet alleen te zien als een administratieve HR-indicator, maar als een mogelijk signaal. Wat vertelt het verzuim over de werkdruk? Over leiderschap? Over de manier waarop teams samenwerken? En krijgen medewerkers voldoende ruimte om zich te ontwikkelen en duurzaam inzetbaar te blijven?
Een organisatie die daar structureel naar kijkt, verschuift van reageren naar voorkomen.
Want uiteindelijk draait een gezonde organisatie niet om een zo laag mogelijk verzuimpercentage. Het gaat erom dat medewerkers het werk op een gezonde en duurzame manier kunnen blijven doen.