Een organisatie wil groeien, digitaliseren, efficiënter werken of nieuwe markten betreden. Maar welke kennis en vaardigheden zijn daarvoor nodig? En hoe zorg je dat medewerkers zich juist op die punten ontwikkelen?
Een goede leerstrategie geeft antwoord op die vragen. Toch begint een leerstrategie niet met het samenstellen van een opleidingsaanbod. Het begint bij de strategie van de organisatie. Pas wanneer duidelijk is waar de organisatie naartoe wil, wordt zichtbaar welke ontwikkeling nodig is om daar te komen.
Een leerstrategie beschrijft daarom niet alleen wat medewerkers kunnen leren, maar vooral waarom ontwikkeling nodig is, welke vaardigheden prioriteit hebben en hoe leren bijdraagt aan organisatiedoelen.
Volgens de CIPD is een effectieve L&D-strategie onderdeel van de bredere bedrijfsstrategie. Daarvoor moeten organisaties inzicht hebben in hun huidige en toekomstige capabilitybehoeften en deze vertalen naar concrete ontwikkelacties (CIPD, 2025a; CIPD, 2025b).
Maar hoe pak je dat aan?
De eerste vraag is niet: Welke opleidingen hebben medewerkers nodig? De eerste vraag is: Waar wil de organisatie naartoe?
Bekijk daarom de strategie en vertaal de belangrijkste organisatiedoelen naar consequenties voor mensen en vaardigheden. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie die de komende jaren sterk wil digitaliseren. Dan gaat de leerstrategie niet simpelweg over 'meer digitale trainingen'. De vraag is welke digitale vaardigheden nodig zijn om de strategische ambitie daadwerkelijk te realiseren.
Haal hiervoor informatie op bij verschillende stakeholders. Niet alleen bij HR of L&D, maar juist ook bij directie, management en de teams die met de veranderingen te maken krijgen.
Breng bijvoorbeeld in kaart:
Zo ontstaat een eerste beeld van de capabilities die de organisatie nodig heeft.
Wanneer duidelijk is waar de organisatie naartoe wil, vertaal je de doelen naar vaardigheden, kennis en gedrag.
Stel dat een organisatie klantgerichter wil werken. Dan kan dat gevolgen hebben voor verschillende functies. Medewerkers in klantcontact hebben misschien andere communicatievaardigheden nodig, terwijl managers sterker moeten worden in coachend leiderschap en data-analyse.
Maak daarom per strategisch thema inzichtelijk:
Organisatiedoel → benodigde capability → concrete skills → betrokken doelgroep
Dit voorkomt dat de leerstrategie een verzameling losse trainingen wordt. Je koppelt iedere ontwikkelprioriteit aan een concreet organisatiedoel.
Het is daarbij niet nodig om direct een uitgebreide skills-matrix voor de hele organisatie te bouwen. Begin met de vaardigheden die het meest relevant zijn voor de strategische koers. Een te uitgebreid model kan juist zorgen voor veel administratief werk en weinig focus.
Nu weet je welke vaardigheden nodig zijn. De volgende vraag is: welke daarvan zijn al aanwezig en waar zitten de grootste verschillen?
Dit is het moment voor een learning needs analysis. Volgens CIPD begint zo'n analyse met het vergelijken van de huidige capabilities met de capabilities die in de toekomst nodig zijn. Daarbij is het belangrijk om niet alleen naar trainingen te kijken, maar ook naar prestaties, werkprocessen, rollen en de bredere organisatiedoelen (CIPD, 2025b).
Verzamel daarvoor zowel kwalitatieve als kwantitatieve informatie.
Denk aan:
Kijk vervolgens niet alleen naar de vraag wat medewerkers nog niet kunnen, maar ook naar waarom een bepaalde performancegap bestaat.
Een medewerker kan bijvoorbeeld onvoldoende met een nieuw systeem werken omdat de kennis ontbreekt. Maar het probleem kan ook liggen bij een onduidelijk proces, gebrekkige begeleiding of een systeem dat niet goed aansluit op het werk.
Niet ieder probleem vraagt daarom om een opleiding.
Na het verzamelen van alle informatie ontstaat waarschijnlijk een lange lijst met ontwikkelbehoeften. Dat betekent niet dat alles tegelijk in de leerstrategie moet.
Maak daarom onderscheid tussen belangrijk, urgent en leerbaar.
Een handige manier om te prioriteren is om per ontwikkelbehoefte te kijken naar vier vragen:
Geef iedere prioriteit vervolgens een duidelijke eigenaar en gewenste uitkomst. Daarmee voorkom je dat de leerstrategie blijft hangen in algemene ambities zoals 'meer aandacht voor leiderschap' of 'digitale vaardigheden versterken'.
Maak het concreet: wie moet wat kunnen, waarom en wanneer?
Pas nu komt de vraag welke leerinterventie nodig is.
Een goede leerstrategie bestaat namelijk niet alleen uit opleidingen. Soms is een training de juiste oplossing, maar soms werkt een andere interventie beter.
Denk bijvoorbeeld aan:
Juist de combinatie van verschillende vormen maakt een leerstrategie sterker. CIPD benadrukt eveneens dat organisaties niet automatisch voor een formele training moeten kiezen, maar verschillende manieren moeten overwegen om een performance- of capabilitygap aan te pakken (CIPD, 2025b).
Daarbij is het belangrijk om te kijken naar de context waarin medewerkers het geleerde moeten toepassen. Een leiderschapstraining heeft bijvoorbeeld meer kans op effect wanneer leidinggevenden daarna ruimte krijgen om het geleerde toe te passen, feedback ontvangen en met collega's kunnen reflecteren.
De volgende stap is om de prioriteiten om te zetten in een uitvoerbaar plan. Hier wordt de leerstrategie praktisch.
Maak per strategische ontwikkelprioriteit duidelijk:
Doel → doelgroep → gewenste ontwikkeling → leeroplossing → planning → eigenaar → budget → gewenste impact
Bepaal ook welke onderdelen organisatiebreed worden aangeboden en waar maatwerk nodig is.
Niet iedere medewerker hoeft dezelfde leerroute te volgen. Een goede leerstrategie biedt richting, maar houdt rekening met verschillen tussen functies, teams, ervaring en ontwikkelbehoeften.
Ook de rol van leidinggevenden verdient hier aandacht. Zij zijn vaak bepalend voor de vraag of ontwikkeling daadwerkelijk onderdeel wordt van het dagelijkse werk. Maak daarom duidelijk wat er van managers wordt verwacht: medewerkers stimuleren, ontwikkelgesprekken voeren, ruimte creëren om te leren en het geleerde terugbrengen naar de praktijk.
Een leerstrategie werkt pas wanneer medewerkers er daadwerkelijk mee aan de slag gaan.
Daarom is het belangrijk om niet alleen te kijken naar het aanbod, maar ook naar de leeromgeving. Kunnen medewerkers eenvoudig vinden wat relevant is? Weten ze waarom een bepaalde ontwikkeling belangrijk is? Krijgen ze tijd om te leren? Kunnen ze het geleerde direct toepassen?
Maak leren daarom zo veel mogelijk onderdeel van bestaande momenten in de employee journey. Denk aan onboarding, teamoverleggen, ontwikkelgesprekken, performance management en projecten.
Ook communicatie speelt hierbij een rol. Medewerkers hoeven niet alle achterliggende strategische keuzes te kennen, maar moeten wel begrijpen waarom bepaalde ontwikkeling belangrijk is en wat het hen oplevert.
Een van de grootste valkuilen van een leerstrategie is meten wat gemakkelijk te meten is.
Het aantal deelnemers, afgeronde trainingen en tevredenheidsscores zegt iets over het gebruik van het aanbod, maar nog weinig over de daadwerkelijke impact.
Begin daarom bij de uitkomst die je wilt bereiken.
Stel bijvoorbeeld dat het doel is om de digitale dienstverlening te verbeteren. Dan is '500 medewerkers hebben een training gevolgd' geen einddoel. Mogelijke impactindicatoren zijn bijvoorbeeld een hogere digitale vaardigheid, minder fouten, kortere doorlooptijden of een hogere klanttevredenheid.
Maak daarom vooraf duidelijk:
Zo wordt leren niet alleen een activiteit, maar een middel om organisatiedoelen te ondersteunen.
Een leerstrategie is geen document dat één keer wordt opgesteld en daarna in een la verdwijnt. Organisaties veranderen, functies veranderen en de vaardigheden die vandaag relevant zijn, kunnen over een paar jaar anders zijn.
Daarom is het belangrijk om de strategie regelmatig tegen het licht te houden. Verandert de organisatiestrategie? Zijn nieuwe technologieën van invloed op functies? Ontstaan er nieuwe skills gaps? Werken de gekozen leerinterventies daadwerkelijk?
CIPD adviseert om learning needs analysis doorlopend te benaderen en niet als een eenmalige training needs analysis. Juist door voortdurend informatie over organisatiedoelen, prestaties en capabilities te verzamelen, kan L&D beter inspelen op veranderende behoeften (CIPD, 2025b).
Een goede leerstrategie begint dus niet bij de vraag welke opleidingen medewerkers willen volgen. Het begint bij de vraag wat de organisatie wil bereiken en welke ontwikkeling daarvoor nodig is.
Voor HR en L&D betekent dat een verschuiving van het organiseren van opleidingen naar het gericht ontwikkelen van de capabilities die de organisatie nodig heeft. Zo wordt leren niet iets wat naast het werk staat, maar een onderdeel van de manier waarop de organisatie haar doelen realiseert.
Praten met een L&D-expert? Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek in.