De arbeidsmarkt verandert voortdurend door technologische ontwikkelingen, veranderende functies en personeelstekorten. Dit vraagt om een andere kijk op werk en ontwikkeling, waarbij duurzame inzetbaarheid een steeds belangrijkere rol speelt.
Duurzame inzetbaarheid betekent dat medewerkers niet alleen nu, maar ook in de toekomst gezond, gemotiveerd en met de juiste vaardigheden aan het werk kunnen blijven. Dit vraagt om een werkomgeving waarin ruimte is voor ontwikkeling, talent en verandering. Zo profiteren zowel medewerkers als organisaties, die kennis behouden en mensen langer aan zich kunnen binden.
Duurzame inzetbaarheid betekent dat medewerkers gedurende hun loopbaan gezond, gemotiveerd en bekwaam kunnen blijven werken. Het gaat om de combinatie van fysieke en mentale gezondheid, werkplezier, vaardigheden en de mogelijkheid om mee te bewegen met veranderingen in het werk.
Hoe belangrijk die combinatie is, blijkt ook uit de Nederlandse cijfers. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) was in 2025 78,6% van de werknemers tevreden met het werk en gaf 90% aan aan de psychische eisen van het werk te kunnen voldoen. Tegelijkertijd vond slechts 58,8% het makkelijk om binnen de eigen organisatie een andere functie te vinden (CBS, 2026). Dat laatste laat zien dat er ruimte is om interne mobiliteit en ontwikkelmogelijkheden verder te versterken.
Duurzame inzetbaarheid gaat dus niet alleen over de vraag of iemand het huidige werk aankan. Ook de mogelijkheid om ander werk te doen, nieuwe vaardigheden te leren en zich aan te passen aan toekomstige ontwikkelingen speelt een rol.
In de praktijk komen verschillende onderdelen samen:
Die factoren beïnvloeden elkaar. Wie voortdurend onder hoge druk werkt, heeft bijvoorbeeld minder ruimte om te leren. En wie geen mogelijkheden ziet om zich verder te ontwikkelen, kan motivatie verliezen.
Daarom vraagt duurzame inzetbaarheid om een aanpak waarin de behoeften van medewerkers en de doelen van de organisatie met elkaar verbonden zijn.
Wanneer organisaties met duurzame inzetbaarheid aan de slag gaan, ligt de aandacht al snel bij de medewerker. Meer bewegen, gezonder eten of een cursus mindfulness volgen: het zijn voorbeelden van initiatieven die kunnen bijdragen aan vitaliteit. Maar daarmee is het verhaal niet compleet.
Ook de manier waarop het werk is ingericht, bepaalt of medewerkers hun werk op de lange termijn kunnen volhouden. Denk aan de hoeveelheid werk, de mate van zelfstandigheid, de steun van leidinggevenden en de ruimte om werk en privé in balans te houden.
Een vitaliteitsprogramma heeft bijvoorbeeld weinig effect wanneer medewerkers structureel te veel werk hebben en nauwelijks tijd krijgen om te herstellen. Duurzame inzetbaarheid vraagt daarom ook om kritisch te kijken naar de organisatie van het werk.
HR kan hierin een belangrijke rol spelen door signalen uit teams te verzamelen en samen met leidinggevenden te onderzoeken waar verbeteringen nodig zijn. Niet iedere afdeling heeft immers dezelfde behoeften. Waar de ene groep vooral baat heeft bij meer autonomie, kan bij een andere groep de fysieke belasting of de onvoorspelbaarheid van werktijden centraal staan.
Een goede aanpak begint daarom bij inzicht in wat medewerkers nodig hebben om hun werk gezond en met plezier te kunnen blijven doen.
Naast gezondheid speelt ontwikkeling een belangrijke rol bij duurzame inzetbaarheid. Werk verandert en daarmee ook de kennis en vaardigheden die medewerkers nodig hebben. Organisaties die daar tijdig op inspelen, helpen medewerkers om hun werk goed te blijven uitvoeren en zich voor te bereiden op toekomstige veranderingen.
De Monitor Duurzame Inzetbaarheid van TNO laat zien dat toekomstige inzetbaarheid niet losstaat van de huidige werksituatie. Naast de actuele inzetbaarheid spelen persoonlijke factoren, kenmerken van het werk en het vermogen om met veranderingen om te gaan een rol. Daarbij kijkt TNO onder meer naar leren, mobiliteit en veranderingen door technologie of reorganisaties (Kraan et al., 2026).
Dat maakt leren en ontwikkelen een belangrijk onderdeel van het HR-beleid. Wanneer medewerkers de mogelijkheid krijgen om nieuwe vaardigheden op te doen, kunnen zij beter inspelen op veranderingen binnen hun functie of de organisatie. Ook ontstaat er meer ruimte om intern door te groeien of een andere rol te vervullen.
Dat hoeft niet altijd te betekenen dat medewerkers een uitgebreide opleiding volgen. Ontwikkeling vindt ook plaats tijdens het werk, bijvoorbeeld door kennis te delen met collega's, aan nieuwe projecten te werken of tijdelijk andere verantwoordelijkheden op zich te nemen.
Organisaties kunnen ontwikkeling stimuleren door:
Zo wordt leren geen los initiatief, maar een vast onderdeel van de manier waarop medewerkers hun werk doen en zich voorbereiden op de toekomst.
Duurzame inzetbaarheid is niet alleen een verantwoordelijkheid van de medewerker. Ook de organisatie moet voorwaarden creëren waarin mensen zich kunnen ontwikkelen en hun werk op een gezonde manier kunnen blijven uitvoeren.
Dat vraagt om samenwerking tussen HR, leidinggevenden en L&D. HR brengt bijvoorbeeld in kaart waar risico's rond werkdruk, verzuim of uitstroom liggen. Leidinggevenden signaleren wat er binnen teams speelt en bespreken met medewerkers waar zij tegenaan lopen. L&D helpt vervolgens om ontwikkelbehoeften te vertalen naar passende leeractiviteiten en vaardigheden voor de toekomst.
De samenhang tussen deze onderdelen is belangrijk. Wanneer een organisatie weet dat bepaalde functies door automatisering veranderen, kan zij tijdig onderzoeken welke vaardigheden medewerkers nodig hebben om mee te bewegen. Wanneer medewerkers juist uitvallen door een hoge werkdruk, ligt de oplossing mogelijk eerder in een andere inrichting van het werk dan in een opleiding.
Een strategische aanpak begint daarom met inzicht in de huidige situatie én in de veranderingen die eraan komen. Daarbij helpen vier vragen:
Door deze vragen met elkaar te verbinden, kan HR gerichter keuzes maken. Investeringen in leren, vitaliteit en loopbaanontwikkeling sluiten dan beter aan op de behoeften van medewerkers én op de koers van de organisatie.
Om duurzame inzetbaarheid te verbeteren, is het belangrijk om niet alleen initiatieven te organiseren, maar ook te kijken wat ze opleveren. Een organisatie kan veel investeren in opleidingen of vitaliteit, zonder dat duidelijk is of medewerkers zich daardoor beter toegerust voelen voor hun werk.
Een goede meting combineert daarom verschillende soorten informatie. Denk aan verzuimcijfers en personeelsverloop, maar ook aan medewerkerstevredenheid, ervaren werkdruk, ontwikkelmogelijkheden en interne mobiliteit. Door deze gegevens samen te bekijken, ontstaat een vollediger beeld van de inzetbaarheid binnen de organisatie.
Het helpt om vooraf te bepalen wat de organisatie wil verbeteren. Wil zij medewerkers langer gezond aan het werk houden? Moet de interne doorstroom omhoog? Of is het doel om medewerkers beter voor te bereiden op veranderingen door digitalisering en AI?
Afhankelijk van die doelen kunnen organisaties bijvoorbeeld kijken naar:
Cijfers vertellen niet het hele verhaal. Een stijging in het aantal gevolgde opleidingen betekent bijvoorbeeld niet automatisch dat medewerkers de opgedane kennis ook in de praktijk gebruiken. Combineer gegevens daarom met gesprekken met medewerkers en leidinggevenden. Zo wordt duidelijker waar behoefte aan is en welke maatregelen bijsturing vragen.
Ook is het belangrijk om resultaten over langere tijd te volgen. Duurzame inzetbaarheid ontwikkelt zich niet in een paar weken. Door regelmatig te evalueren, kan de organisatie haar aanpak aanpassen aan nieuwe behoeften en veranderingen.
Een effectieve aanpak vraagt om meer dan een jaarlijks gesprek of een eenmalig programma. Duurzame inzetbaarheid moet terugkomen in de dagelijkse praktijk: in de manier waarop werk wordt georganiseerd, leidinggevenden medewerkers begeleiden en ontwikkelmogelijkheden worden aangeboden.
Daarbij kunnen HR en L&D samen zorgen voor de verbinding tussen organisatiedoelen en persoonlijke ontwikkeling. Dat begint met inzicht in de vaardigheden die de organisatie nodig heeft, maar ook met aandacht voor wat medewerkers zelf belangrijk vinden. Niet iedereen heeft immers dezelfde ambities, leerbehoeften of mogelijkheden.
Daarnaast helpt het om leren toegankelijk te maken. Wanneer medewerkers eenvoudig passende opleidingen kunnen vinden en voldoende ruimte krijgen om te leren, wordt het makkelijker om ontwikkeling onderdeel te maken van het werk. Inzicht in deelname, kosten en resultaten helpt HR vervolgens om te beoordelen waar investeringen het meeste bijdragen.
De uitdaging is om deze initiatieven niet naast elkaar te laten bestaan, maar samen te brengen in een aanpak die aansluit op de dagelijkse praktijk. Zo wordt duurzame inzetbaarheid geen tijdelijk HR-project, maar een doorlopend onderdeel van de manier waarop de organisatie met mensen en ontwikkeling omgaat.
Duurzame inzetbaarheid helpt organisaties om medewerkers gezond, gemotiveerd en bekwaam te houden in een arbeidsmarkt die voortdurend verandert. Dat vraagt om aandacht voor vitaliteit en werkdruk, maar ook om mogelijkheden om te leren, door te groeien en ander werk te gaan doen wanneer functies veranderen.
De grootste vooruitgang ontstaat wanneer organisaties niet alleen naar individuele medewerkers kijken, maar ook naar de werkomgeving en de vaardigheden die zij in de toekomst nodig hebben. Door gezondheid, ontwikkeling en strategisch personeelsbeleid met elkaar te verbinden, ontstaat meer ruimte voor medewerkers om mee te bewegen en voor organisaties om toekomstbestendig te blijven.
Meer grip krijgen op leren en ontwikkelen binnen jouw organisatie? Neem contact op voor een vrijblijvende kennismaking met een L&D-expert.